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　　在海外并購涌起的“浙江潮”中，陳愛蓮和她的萬豐集團是其中最精彩的浪花之一。萬豐集團立足國內(nèi)，以浙江為基地輻射，加速全球布局參與全球競爭，向世界秀出浙江民企厚重的“國際范”。

　　如果把每家中國企業(yè)的成長比作一個“局”，那么，有20多年發(fā)展歷史的萬豐集團就是一個睿智的布局、破局、對局高手，下出了一盤深度融入全球化、互利共贏發(fā)展的“萬豐局”。

民企全球化之路怎么走？萬豐集團用中國動力嫁接全球資源

布好全球局 下出共贏棋

本報記者　劉樂平

　　［布局］

　　在最好的時機入場

　　美國時間8月5日，陳愛蓮出現(xiàn)在密歇根州沃倫市的焊接機器人公司Paslin工廠，公司CEO　Kirk迎來了他的新老板。沒錯，這家國際領(lǐng)先的焊接機器人應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)商如今的老板，正是來自浙江新昌的陳愛蓮。

　　今年4月18日，美國密歇根州沃倫市，萬豐集團下屬全資子公司浙江萬豐科技開發(fā)股份有限公司斥資3.02億美元收購美國焊接機器人應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)商Paslin正式交割。這場歷時5個月的海外并購成為迄今為止國內(nèi)機器人企業(yè)規(guī)模最大的一起跨國并購案。

　　浙江萬豐為何要在此時并購Paslin？萬豐集團董事局主席陳愛蓮給出的理由是：Paslin的805個員工中有400個技術(shù)工種，萬豐要達到這一水平，至少要10年。而通過并購可以進入更大的市場，品牌產(chǎn)生很大溢價，制造水平與世界領(lǐng)先技術(shù)的差距也將縮小。

　　看上去，陳愛蓮總能在最好的時機入場。

　　事實上，萬豐集團對機器人行業(yè)的關(guān)注由來已久。2004年，當時的萬豐成立了一個項目部，對一些有長遠發(fā)展價值的項目進行調(diào)研。當時選了3個項目進行討論，工業(yè)機器人是其中之一。當時，機器人項目進入董事會層面進行討論時，8個董事會成員有7個投了反對票，唯一也是最關(guān)鍵的一張支持票來自陳愛蓮。2007年首臺萬豐機器人下線。此前，萬豐機器人以自動化鑄造、打磨、清理、取件等領(lǐng)域見長，并購Paslin后，可以為客戶提供從毛坯獲得，到機械加工與部件連接一體化的自動化解決方案。

　　這起成功的并購絕非“任性”。陳愛蓮和她的團隊在下決定前，經(jīng)過了認真的市場考察，并做了非常周密的戰(zhàn)略考量：“中國制造2025”上升為國家戰(zhàn)略，“機器換人”是戰(zhàn)略機遇，以高端智能裝備的研發(fā)和生產(chǎn)為基礎(chǔ)，市場需求巨大。陳愛蓮認為，“十三五”期間，如果發(fā)展得好，機器人會為萬豐集團貢獻三分之一的產(chǎn)值。

　　基于同樣的戰(zhàn)略考量，萬豐集團正通過并購迅速切入航空制造領(lǐng)域。目前，捷克一家輕型飛機制造企業(yè)的收購已經(jīng)完成。去年以來接連收購的加拿大DFC航校、美國夏威夷航校，今后將成為萬豐培訓飛行學員的機構(gòu)。此外，收購加拿大一家公務(wù)飛機生產(chǎn)廠家的事宜也已進入到實質(zhì)性階段，有望下半年交割完成。

　　［破局］

　　在創(chuàng)新中邁向高端

　　企業(yè)走出去，目的是要在互惠共贏中實現(xiàn)自身更好發(fā)展。就產(chǎn)業(yè)層次而言，我省多數(shù)民企仍然集中于傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域，在浙江大學國際經(jīng)濟研究所所長趙偉看來，這些產(chǎn)業(yè)在投資額、技術(shù)標準等方面的進入門檻不高，企業(yè)間競爭雖然激烈但優(yōu)勝劣汰機制較弱。要成功走出一條全球化發(fā)展之路，并非易事。

　　汽車零部件起家的萬豐集團，又是怎樣做的呢？

　　解開這個謎團，要從2010年10月陳愛蓮召集的“黃山會議”說起，正是在那次有300位集團精英骨干參加的會議上，陳愛蓮提出，萬豐應(yīng)該基于“大交通”概念，快速進行國際化并購的動作——這就定義了萬豐努力的方向。

　　2013年底，萬豐僅用3個月的時間，就完成對全球鎂合金領(lǐng)域的領(lǐng)跑企業(yè)——鎂瑞丁的全資收購。這是萬豐歷史上第一次大規(guī)模海外并購。當時萬豐用15.3億元收購鎂瑞丁時，曾被外界認為，這是一筆超出被收購企業(yè)資產(chǎn)價值的買賣。而在陳愛蓮看來這筆買賣很劃算：在鎂合金領(lǐng)域，鎂瑞丁是一家領(lǐng)導型企業(yè)，不僅在材料研究和制造方面處于產(chǎn)業(yè)前沿，而且應(yīng)用方向主要集中在“大交通”配件上。

　　更重要的是，萬豐與鎂瑞丁共同處于汽車配件領(lǐng)域，有著共同的客戶。鎂瑞丁可以貢獻給萬豐的價值在于，由于萬豐正在從傳統(tǒng)制造業(yè)向先進制造業(yè)轉(zhuǎn)型，鎂瑞丁則是一家技術(shù)引領(lǐng)型企業(yè)，它在科研和技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化的具體環(huán)節(jié)當中，可以與萬豐分享的要點很多，可以加速萬豐轉(zhuǎn)型升級。

　　海外并購的“協(xié)同效應(yīng)”，體現(xiàn)在并購Paslin上同樣如此。同樣是做機器人，并購后，萬豐科技公司的產(chǎn)業(yè)鏈將從之前的部件到單機再到生產(chǎn)單元，最后擴展到自動化生產(chǎn)線的系統(tǒng)集成商，也打通了萬豐科技從機器人本體到大規(guī)模機器人系統(tǒng)集成的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

　　在定位于“大交通”領(lǐng)域后，萬豐發(fā)現(xiàn)自己的可擴張空間非常大，比如通用航空就是一片藍海。陳愛蓮認為，未來10年，我國通用航空產(chǎn)業(yè)將迎來井噴式增長的黃金時期，就像20年前我國進入汽車制造領(lǐng)域一樣，這是一個非常難得的機遇。

　　通過并購，萬豐集團進入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域：飛機及零部件制造（直升機、公務(wù)機）；通航運營，包括航空物流、教育培訓、經(jīng)濟救援等；通用機場的建設(shè)運營。公司未來的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)500架飛機的制造和200億元的銷售。

　　陳愛蓮堅信，中國企業(yè)通過并購等方式，讓民族品牌嫁接上國際最先進的理念和工藝，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級換代，甚至成為世界著名品牌。

　　［對局］

　　在融合中創(chuàng)造價值

　　跨國并購，買下來只是第一步，而后的管理才是真正的考驗。盡管前期曾有過數(shù)次深入的溝通，但被收購方依舊不無擔憂：一家來自中國一個山區(qū)縣城的民營企業(yè)，究竟會把這家有著悠久歷史的企業(yè)帶向何方？

　　對萬豐而言，面對一家有著1600多名外籍員工的公司，收購之后如何在企業(yè)文化上進行融合，也是一個很大的挑戰(zhàn)。收購完成后，陳愛蓮曾帶領(lǐng)高管團隊專程前往鎂瑞丁公司在美國、加拿大和墨西哥的生產(chǎn)基地了解情況。每到一處工廠，她都召開交流座談會，使鎂瑞丁管理者迅速統(tǒng)一思想、達成共識。

　　“什么是真正的重組？是要形成合并后大家都認同的一種文化，對合并后的企業(yè)的自我認同?！标悙凵徯判臐M滿，她認為最關(guān)鍵的在于雙方價值觀能否高度一體，萬豐集團要以寬大的胸懷、信任和尊重容納天下有識之士。

　　“并購絕不是誰買了誰，而是合作。”陳愛蓮常常對部下說，“如果你把并購看成是一次‘吞并’，那么在這個過程中，各種沖突、矛盾都會增加，但如果是合作的話，雙方是平等的伙伴關(guān)系，就可以一起協(xié)商，尋找解決問題的方法”。

　　并購Paslin時，與萬豐同臺競爭的既有來自加拿大的企業(yè)，也有來自國內(nèi)的機器人行業(yè)知名企業(yè)，最終贏得Paslin公司青睞的卻是萬豐集團，歷時5個月，以低于競爭對手的價格成功“抱得美人歸”。除卻對行業(yè)的深刻認識，以及萬豐機器人未來的遠景規(guī)劃，最讓對方心動的是，他們覺得陳愛蓮和萬豐是“同道中人”。并購加拿大的全球鎂合金汽車零部件龍頭企業(yè)鎂瑞丁兩年內(nèi)，萬豐集團就創(chuàng)造收益增長10倍的業(yè)績。

　　Paslin公司首席執(zhí)行官柯克·戈因斯說：“我們很高興能夠加入萬豐集團，并相信此次合并將有利于我們的客戶、員工和業(yè)務(wù)合作伙伴，幫助我們快速實現(xiàn)顯著增長和擴大。萬豐的資金實力和運作能力，其卓越的研發(fā)精神，將推動Paslin繼續(xù)成長?！?/span>

　　復星集團董事長郭廣昌認為，中國企業(yè)想在未來取得更大的發(fā)展，中國想要成為更強有力的經(jīng)濟體，就必須要更加主動地融入全球經(jīng)濟，中國企業(yè)也必須要更積極、更主動地開始全球化。在他眼里，利用中國動力嫁接全球資源，陳愛蓮和萬豐集團是一個很好的示范。